Warum die meisten Digitalisierungsprojekte scheitern – und was Sie dagegen tun können

Die Zahlen sind ernüchternd. Je nach Studie scheitern zwischen 70 und 87 Prozent aller Digitalisierungsprojekte. Das behaupten zumindest die großen Beratungshäuser, und selbst wenn man deren Zahlen großzügig nach unten korrigiert, bleibt das Bild unschön. Viel Geld fließt in neue Systeme. Der Großteil davon bringt nicht das, was man sich davon versprochen hat.

Trotzdem steht „Digitale Transformation" auf jeder Vorstandsagenda. Zu Recht. Die Frage ist nur: Warum geht so viel schief?

Wir arbeiten bei flexHUB seit Jahren mit mittelständischen Unternehmen an genau dieser Frage. Ein paar Dinge, die wir dabei gelernt haben, passen nicht so recht zu dem, was man in den üblichen Beraterpräsentationen findet.

Das Problem beginnt nicht bei der Technik

Wenn ein Digitalisierungsprojekt schiefläuft, ist die Technik selten schuld. Die Software funktioniert meistens. Das CRM lässt sich konfigurieren, die Cloud skaliert, der neue Onlineshop tut, was er soll.

Das eigentliche Problem ist organisatorisch. Oft auch politisch.

Ein Beispiel, das uns in Variationen immer wieder begegnet: Die Geschäftsführung beschließt, ein neues ERP-System einzuführen. Es wird ein Projektteam gegründet, ein Dienstleister beauftragt, ein Zeitplan aufgestellt. Alles nach Lehrbuch. Was fehlt, ist die ehrliche Frage: Was muss sich an unserer Arbeitsweise ändern, damit das neue System überhaupt Sinn ergibt?

Ein ERP-System bildet Prozesse ab. Wenn die bestehenden Prozesse unklar oder veraltet sind, digitalisiert man ein Durcheinander. Das Ergebnis ist ein teureres Durcheinander.

„Wir haben einen Maschinenbauer begleitet, der genau das erlebt hat. Neues ERP eingeführt, zwölf Monate Projektlaufzeit, sechsstelliges Budget. Nach dem Go-Live hat die Hälfte der Belegschaft trotzdem weiter mit den alten Excel-Listen gearbeitet, weil niemand sie gefragt hatte, was sie eigentlich brauchen."

Das neue System hat die Arbeit nicht vereinfacht, sondern verdoppelt: einmal im System für die Dokumentation, einmal in Excel für die echte Arbeit.

Drei Muster, die wir immer wieder sehen

1. Technik wird vor Strategie gesetzt

Viele Unternehmen kaufen zuerst die Software und überlegen danach, was sie damit machen wollen. Das klingt absurd, passiert aber ständig. Ein Vorstandsmitglied war auf einer Messe, hat eine Demo gesehen, und plötzlich steht die Entscheidung. Die Abteilungen, die damit arbeiten sollen, erfahren es als Letzte.

Digitalisierung wird als Technologieprojekt verstanden. Ist es aber nicht. Es ist ein Organisationsprojekt. Solange das nicht klar ist, wird viel Geld ausgegeben und wenig verändert.

2. Die Mannschaft wird nicht mitgenommen

Jede Veränderung funktioniert nur, wenn die Leute, die damit arbeiten, sie verstehen und mittragen. Weiß eigentlich jeder. Trotzdem wird Change Management in den meisten Projekten als Anhängsel behandelt. Zwei Schulungen, eine interne E-Mail, fertig.

Mitarbeiter, die seit 15 Jahren mit Excel-Tabellen arbeiten, haben ihre Gründe. Vielleicht sind die Tabellen schneller. Vielleicht funktionieren sie offline. Vielleicht weiß einfach niemand, dass es einen besseren Weg gibt. Wer diese Gründe nicht versteht, kann sie auch nicht entkräften.

3. Es fehlt ein konkretes Ziel

„Wir müssen digitaler werden" ist kein Ziel. Es ist ein Gefühl. Ein Ziel wäre: „Angebotszeit von fünf Tagen auf einen Tag." Oder: „80 Prozent der Bestellungen laufen automatisch."

Ohne solche konkreten Zielbilder lässt sich weder der Erfolg messen noch die Richtung korrigieren. Man investiert, hofft, und wundert sich, dass am Ende nicht viel anders ist als vorher.

„Wir haben erlebt, wie ein Unternehmen nach 18 Monaten und erheblichem Budget nicht sagen konnte, ob das Projekt erfolgreich war, weil nie definiert wurde, was Erfolg überhaupt bedeutet."

Die Geschäftsführung fand, es hätte „mehr bringen müssen". Das Projektteam fand, sie hätten geliefert, was bestellt wurde. Beide hatten auf ihre Art Recht.

Was sich konkret besser machen lässt

Klein anfangen, aber richtig

Statt das ganze Unternehmen auf einmal umzukrempeln, besser mit einem klar abgegrenzten Bereich starten. Ein Prozess, eine Abteilung, ein konkretes Problem. Dort Erfahrungen sammeln, lernen, anpassen. Dann skalieren.

Klingt selbstverständlich. Die Umsetzung scheitert aber oft daran, dass Pilotprojekte nicht ernst genug genommen werden. Sie laufen nebenher, ohne Budget, ohne Rückendeckung. So entsteht nichts Brauchbares.

Ein gutes Pilotprojekt hat ein festes Team, ein festes Budget und ein messbares Ergebnis. Wenn das Ergebnis stimmt, wird ausgerollt. Wenn nicht, hat man vergleichsweise wenig verloren.

Ein Beispiel: Ein Handelsunternehmen, mit dem wir gearbeitet haben, wollte seine komplette Logistik digitalisieren. Stattdessen haben wir mit einem einzigen Prozess angefangen: der Retourenabwicklung. Innerhalb von acht Wochen war klar, was funktioniert und was nicht. Die Erkenntnisse aus diesem einen Prozess haben die Planung für den Rest komplett verändert. Ohne diesen Test hätten sie ein System gekauft, das für ihre tatsächlichen Abläufe nicht gepasst hätte.

Prozesse vor Technologie klären

Bevor Sie ein neues System einführen, bilden Sie ab, wie Ihre Prozesse heute tatsächlich laufen. Nicht wie sie laut Handbuch laufen sollten, sondern wie die Leute wirklich arbeiten. Reden Sie mit denen, die die Arbeit machen. Fragen Sie, wo es hakt, wo Doppelarbeit entsteht, wo Informationen verloren gehen.

Erst dann können Sie sinnvoll entscheiden, welche Technologie passt. Oft stellt sich dabei heraus, dass ein einfacheres System reicht als gedacht. Manchmal stellt sich auch heraus, dass das eigentliche Problem gar kein Technologieproblem ist, sondern eine Zuständigkeitsfrage oder ein Kommunikationsbruch zwischen zwei Abteilungen. In solchen Fällen spart man sich eine Menge Geld, indem man erstmal die Organisation repariert, bevor man Software kauft.

Verantwortung nicht abschieben

Digitale Transformation ist kein IT-Projekt. Sie betrifft das ganze Unternehmen, also gehört sie auf die Agenda der Geschäftsführung. Nicht als Tagesordnungspunkt alle sechs Monate, sondern als laufendes Thema.

Das heißt nicht, dass Geschäftsführer selbst programmieren müssen. Es heißt, dass sie die strategischen Entscheidungen treffen, Prioritäten setzen und sichtbar hinter dem Projekt stehen. Wenn die Belegschaft merkt, dass die Chefetage das Thema an die IT weitergereicht hat, reagiert sie entsprechend. Nämlich mit Achselzucken.

Den richtigen Partner wählen

Die meisten mittelständischen Unternehmen haben intern nicht die Kapazität, eine Digitalisierung allein zu stemmen. Muss auch nicht sein. Aber der externe Partner macht einen großen Unterschied.

Gute Partner hören zu, bevor sie Lösungen vorschlagen. Sie verstehen Ihr Geschäft, nicht nur die Technologie. Und sie sagen Ihnen auch mal, wenn eine Idee keinen Sinn ergibt.

Schlechte Partner verkaufen Ihnen das, was sie im Portfolio haben, egal ob es zu Ihrem Problem passt. Das kommt häufiger vor, als man denkt.

Warum gerade jetzt?

KI-Werkzeuge haben in den letzten zwei Jahren eine Reife erreicht, die vor kurzem noch kaum vorstellbar war. Automatisierung, die früher individuelle Softwareentwicklung erfordert hätte, lässt sich heute mit konfigurierbaren Standardlösungen umsetzen. Ein Beispiel: Angebotserstellung, die früher drei Leute und zwei Tage gebraucht hat, lässt sich heute mit einem gut konfigurierten System auf 30 Minuten bringen. Nicht weil die KI alles allein macht, sondern weil sie den Mitarbeitern die Fleißarbeit abnimmt.

Gleichzeitig steigt der Druck. Der Fachkräftemangel in Deutschland ist keine Prognose mehr, er ist Alltag. In vielen Betrieben gehen in den nächsten fünf Jahren mehr Leute in Rente als nachkommen. Wer Prozesse hat, die nur funktionieren, weil Frau Müller seit 20 Jahren weiß, wie der Laden läuft, hat ein Problem, sobald Frau Müller aufhört.

Das heißt nicht, dass man in Panik alles umstellen muss. Es heißt, dass es sich lohnt, jetzt die Weichen zu stellen. Nicht weil es Trend ist, sondern weil die Voraussetzungen stimmen und der Handlungsdruck real ist.

Der realistische Blick

Digitale Transformation ist kein Sprint. Bei den meisten Unternehmen dauert es zwei bis drei Jahre, bis sich die Investition spürbar auszahlt. Das ist normal. Wer Ihnen verspricht, dass in drei Monaten alles anders ist, hat entweder ein sehr kleines Projekt im Sinn oder ein Problem mit Ehrlichkeit.

Es wird unterwegs Rückschläge geben. Systeme, die nicht funktionieren wie erwartet. Mitarbeiter, die sich querstellen. Budgets, die überzogen werden. Ein Projektleiter, der nach vier Monaten das Unternehmen verlässt. Das gehört dazu, und es ist kein Zeichen dafür, dass etwas falsch läuft. Es ist ein Zeichen dafür, dass Veränderung stattfindet.

Was zählt, ist, dass man trotzdem weitermacht. Kleine Schritte, regelmäßig überprüft, konsequent weiterverfolgt. Die Unternehmen, bei denen wir Fortschritte sehen, sind nicht die mit den größten Budgets. Es sind die, bei denen jemand in der Geschäftsführung das Thema persönlich vorantreibt, Woche für Woche, auch wenn es nicht mehr neu und aufregend ist.

Das unterscheidet erfolgreiche Digitalisierung von den vielen Projekten, die nach dem Kick-off-Workshop langsam einschlafen.

Fazit

Digitalisierung scheitert selten an der Technologie. Sie scheitert an unklaren Zielen, fehlender Führung und der stillen Annahme, dass neue Software automatisch bessere Prozesse erzeugt. Tut sie nicht. Die Technik ist das Werkzeug. Was Sie daraus machen, entscheiden Sie.